柳工接待61家机构调研，包括嘉实基金、华夏基金、博时基金等lg...

2025年4月27日，柳工披露接待调研公告，公司于4月25日接待嘉实基金、华夏基金、博时基金、汇添富基金、海富通基金等61家机构调研。

公告显示，柳工参与本次接待的人员共4人，为董事长、CEO曾光安，高级副总裁罗国兵，董事会秘书黄华琳，其他业务负责人。调研接待地点为柳工总部大楼6E会议室、价值在线路演平台、腾讯会议。

据了解，柳工过去几年的混改变革为长期发展打下稳定基础，“十四五”战略目标不变，新一届管理层将按规划推进经营并创新，董事会将深化多项变革举措。2023 年期权激励计划按原方案实施，已为后续激励做好准备，将设计并择机实施新方案，已有激励方式绑定员工与公司利益。柳工于 2024 年制定“十五·五”国际化战略，重点包括向全球化转变及打造海外产业链核心竞争力、提升为全球高价值品牌等。

据了解，柳工研发投入比例和效率长期处行业前列，未来将保持智能化电动化产品优势，加强农业机械、矿山机械和关键零部件研发投入。公司降本增效成果显著，未来仍有降本空间，将提升毛利率、降低费用率，保持领先的资产周转和营运效率。

据了解，柳工推进电动产品国际化，其电动化产品销售良好，通过“子公司+当地代理商”模式协同覆盖，重点开发行业客户群。混改后公司多方面有进步，产品结构优化，有信心把握国内上升周期机遇推动成长。

调研详情如下：

主要交流内容:

1.新一届董事会与管理层后续的战略规划与安排是怎样的?

答:过去几年的混改变革已经为公司打下了长期发展的稳定基础,换届后公司的治理结构基本保持稳定,董事长曾光安先生卸任后也仍将在公司担任高级顾问指导公司制定“十五·五”战略和新一届领导班子的经营管理。公司“十四·五”的战略目标不会改变,变革创新的机制将长期延续。新一届管理层的执行力强,将按照既定的战略规划、经营方向和预算目标开展经营管理并在此基础上进行开拓创新,推进公司经营主线和“全面国际化、全面智能化、全面解决方案”的战略,保持稳健业绩增长和投资者回报。同时,新一届董事会进一步深化混改暨整体上市后的内部激励体系、人才发展、组织变革等十二项变革举措,促进公司长期可持续高质量发展。

2.2025年之后的股权激励将怎么安排?

答:公司2023年期权激励计划仍将按原方案实施,2024年至今的两期股份回购已经为下一次激励做好了准备,管理层以及核心员工的中长期持股将形成常态化的制度安排,后续将根据实际情况设计新一轮激励方案并择机实施。公司近日也通过了新的高管薪酬激励方案,该方案更加市场化,更有利于提升管理层的执行力。目前公司已有的各种激励方式已将管理层、核心员工的利益与公司的长期发展价值进行深度绑定,有助于促进公司经营业绩及市值长期稳定增长。

3.请介绍一下未来的国际化战略?

答:公司已于2024年制定“十五·五”阶段的国际化战略,这个战略最核心的两点在于:(1)从全面国际化向全球化的转变,海外将重点推进产业本地化布局,打造海外从公司治理、资本驱动到经营管理、研发、采购、制造、营销、后市场等整个产业链的核心竞争力。(2)由中国高端品牌提升为全球高价值品牌。公司已经深耕国际业务二十余年,未来也有信心继续保持稳健增长,国际业务将与国内业务一起为公司的长远发展奠定坚实基础。

4.公司近些年加大了研发投入,请介绍一下未来的主要研发方向?

答:由于会计核算标准的不同,行业企业的研发强度并不完全可比,按可比标准,柳工的研发投入比例和效率长期处于行业前列,公司也高度重视从研发端提升产品技术水平、可靠性等核心竞争力。公司未来将保持智能化电动化产品的全球竞争优势,并重点加强农业机械、矿山机械和关键零部件的研发投入和战略规划。公司的研发流程(LDP)属于业内领先的创新设计体系,在产品技术规划、技术手段、新产品新技术的跟踪等方面都有研发效率和全球商用优势。

5.公司过去三年的降本增效取得了显著成果,未来的思路是怎样的?

答:公司降本的方法是全方位的,从产品研发、采购降本及零部件自供、制造效率、产品结构及品项等全价值链优化调整,可持续挖掘降本空间;公司在费用管控方面延续节流创新的举措,根据滚动预测弹性管控费用,按费用属性优化费用结构,同时随着收入的增长,固定费用摊薄后费用率有望进一步降低;存货、应收账款及信用资产管理提升资产质量,降低资产减值。综上所述,公司未来毛利率提升和费用率降低仍有较大的空间,未来也将保持业内领先的资产周转和营运效率,持续提升净利率,促进ROE达到行业最佳水平。

6.公司未来如何推进电动产品的国际化?

答:公司是全球最早研发制造电动化装载机、挖掘机的企业,盈利能力和品牌认可度均处于领先地位,公司电动化产品在海外的毛利率高于海外整体毛利率,目前已经在四十多个海外国家销售。公司的电动产品始终按照最高标准的CE认证进行研发和制造,同时在海外利用“子公司+当地代理商”的双重模式进行全球网络的协同覆盖,重点开发突破行业客户群。海外重要客户更看重产品的技术水平、质量保障以及网络和售后支撑体系,而非商务价格条件,公司将进一步强化电动的固有优势,未来海外电动化产品将成为公司提升业绩的主要增长点之一。

7.如何应对新一轮国内上升周期的竞争?

答:混改以来公司的研发体系、制造体系、渠道资源、客户结构以及内部的运营管理体系都得到了长足进步,并且公司的土方机械产品解决方案日趋成熟,产品结构得到优化,土方机械产品收入占比高,非土方机械业务也处于良好发展期,随着各产品线规模的扩大,结合已形成的良好国内市场基础,公司有信心充分把握住这一轮周期的上升机遇,进一步推动公司的稳健快速成长,确保战略目标实现。